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這一期的文章來談談專案常見失敗原因系列的最終章『監控失據』的常見情況以及相對應的『實獲值』技術解決方案

  • 監控失據的問題
    每一個專案在其開發過程中,專案經理與管理團隊免不了要對專案的執行績效進行定期的監控,並與發起人(通常還包括其他重要利害關係人,例如:相關部門主管、高階管理人、客戶…等)報告。畢竟您正在使用發起人的資源(例如:時間、金錢)達成他們期望的目標,定期報告本就是專案經理與專案團隊的本分,對吧!(希望您是真的有在確實的監控專案績效)。但是,我們往往發現到有很多專案應用的監控方法是錯誤的、是偏頗的,而利用這些錯誤、偏頗的監控方法所取得的資訊來制定後續的決策,往往給專案帶來更加嚴重的後果,專案經理們不可不慎。
    我們以下圖的專案表現來說明常見的監控失據模式:

    圖一:專案計劃與實際執行現況圖

    在圖一中可看出此專案計劃分別在四個月內要完成四個活動,每個活動的預算都是100萬,所以,總預算是400萬元,實際執行情況以及專案經理的可能監控結果描述如下:
    1. 在第一個月順利完成第一個活動,實際的花費90萬元
    2. 第二個月進度僅達成50%,實際的花費70萬元
    3. 專案經理對於此專案現況績效的說明:因為專案團隊的努力,所以第一個月的進度績效100%達成,成本績效甚至優於預期,而有10萬元的結餘(計劃中的100萬元–實際花費的90萬元) ; 在第二個月中我們遇到了一些技術上的風險尚待克服,所以,當前進度僅達成50%,但是成本花費依然比預期來得少而有30萬元的結餘(計劃中的100萬元 – 實際花費的70萬元)。所以,整體而言當前的進度雖然有所落後,但是我們未來將會利用總結餘的40萬元(第一個月的10萬元+第二個月的30萬元)採取增加資源來趕工縮程(Crashing)的策略,預計還是能趕上專案進度,請發起人不用擔心。

    聽到專案經理的分析,感覺上似乎一切都在掌控當中,胸有成竹的專案,完全不需要擔心呀!

    可是,實際上真的是如此嗎?

    各位有發現在剛剛專案經理的報告中,有沒有明顯的感受到每一個數字都對,但是總覺得有什麼地方怪怪的?,似乎不應該如此樂觀才對吧!沒錯,接下來我將帶領大家來找出破綻,解構迷思。
    首先,在專案經理的報告中表明進度績效落後,這肯定沒問題,因為在甘特圖示中顯示進度的長條未完成就可說明一切。那成本監控是否正確呢?專案經理對於成本績效的說法是『到第二個月為止成本有40萬元的結餘』,這是基於計劃中兩個月編列了200萬元的預算,但是實際只花費了160萬元的成本(90萬+70萬)的比較結果,也就是針對專案的計劃價值(Planed Value, PV)與實際成本(Actual Cost, AC)兩個數值的比較。不過,再仔細想想,這計劃價值(PV)所編列的200萬元目的是什麼?是時間到就無條件花完嗎?肯定不是!發起人給這200萬元的目的是期望要完成計劃中的兩個活動才能花完!可是在此專案現況中,第二個活動僅完成50%,而不是100%,也就是說,在計算成本績效中僅考慮將計劃價值(PV)直接與實際成本(AC)進行比較是不客觀也不正確的。正確的作法應該是要考慮實際完成工作量的價值(又稱為『實獲值』Earned Value, EV)與實際成本(AC)比較才合理。在此專案中的合理EV應該是150萬元(第一個活動100%完成所獲得的100萬元+第二個活動僅完成50%所依比例獲得的50萬元),而實際成本是160萬元,相較之下,花了160萬元才完成了150萬元的工作量,成本不但沒有結餘反而還超支了10萬元。所以,之前的判斷與說法不僅錯誤、誤導了發起人的決策,甚至可能會因為輕忽了成本已經超支的事實,而導致未來不可挽回的失敗結果,專案經理在管理與監控專案績效時真的不可不慎呀!
    為了有效且正確的監控專案績效,本期文章要跟大家介紹一個PMP所講述超簡單又好用的監控神器 『實獲值技術(EVT)』,EVT就是在討論專案績效時帶入實獲值(EV)的概念,以實獲值參與績效指標的計算,如此才能更加客觀、正確的描述專案績效,提供決策者制定後續決策的重要參考。以下就讓我們一步步理解實獲值技術的計算原則:

    一. 首先在實獲值技術中要認識專案績效運作的三個基本元素(PV、EV、AC):
    • PV(計劃價值):專案計劃本來編列的預算,通常是依時間編列,採累計計算。以圖一的專案為例,依序在每一個月中編列100萬元預算,所以各時期的PV彙總如下表:
      編列預算
      第一個月100萬元
      第二個月100萬元
      第三個月100萬元
      第四個月100萬元
      計劃價值 PV
      100萬元
      200萬元
      300萬元
      400萬元
    • EV(實獲值):實際完成的工作量所獲得的價值,也就是專案實際完成的進度所獲得的編列預算值,同樣採累計計算。以圖一專案為例,各時期的EV彙總如下表:
      編列預算
      第一個月100萬元
      第二個月100萬元
      第三個月100萬元
      第四個月100萬元
      計劃價值 PV
      100萬元
      200萬元
      300萬元
      400萬元
      實際進度
      100%
      50%
      -
      -
      實獲值 EV
      100萬元
      150萬元
      -
      -
    • AC(實際成本):實際執行專案過程中所花費的成本,同樣採累計計算。以圖一專案為例,各時期的AC彙總如下表:
      編列預算
      第一個月100萬元
      第二個月100萬元
      第三個月100萬元
      第四個月100萬元
      計劃價值 PV
      100萬元
      200萬元
      300萬元
      400萬元
      實際進度
      100%
      50%
      -
      -
      實獲值 EV
      100萬元
      150萬元
      -
      -
      當期實際花費
      90萬元
      70萬元
      -
      -
      實際成本 AC
      90萬元
      160萬元
      -
      -

    二. 認知了三個基本元素後,就可應用這些元素的變化進行專案績效的正確監控,為了有效理解實獲值技術的應用,我們以圖二的矩陣表進一步介紹實獲值管理在變異分析中的公式應用:
    • 圖二在最左側的矩陣顯示三個基本元素的對應位置(PV:預計進度的編列預算、EV:實際進度的編列預算、AC:實際進度的實際成本)
    • 圖二中間的矩陣顯示在相同的進度下(實際進度)進行成本績效的比較,也就是EV與AC的比較,計算公式如下:
      1. CV(成本差異)= EV – AC
      2. CPI(成本績效指標)=EV / AC
      3. 當CV ≥ 0或是 CPI ≥ 1即代表預算控制良好或有結餘
    • 圖二最右側的矩陣顯示在相同的預算之下(計劃預算)進行進度績效的比較,也就是EV與PV的比較,計算公式如下:
      1. SV(進度差異)= EV – PV
      2. SPI(進度績效指標)=EV / PV
      3. 當SV ≥ 0或是 SPI ≥ 1即代表進度達標或超前整理上述的說明,實獲值在當前成本與進度績效的變異分析中可列示出四個監控公式如下:

    三. 善用以上四個公式,肯定對您的專案績效認知與管理能力有很大的推升效果,接下來我們就舉兩個例子來試試以實獲值技術監控專案績效的實際應用。
    • 以圖一的專案為例,在此專案中可以將各時期PV、EV、AC整理如下表:
      編列預算
      第一個月100萬元
      第二個月100萬元
      第三個月100萬元
      第四個月100萬元
      計劃價值 PV
      100萬元
      200萬元
      300萬元
      400萬元
      實獲值 EV
      100萬元
      150萬元
      -
      -
      實際成本 AC
      90萬元
      160萬元
      -
      -

      所以在現況(第二個月末)的成本、進度績效指標如下:
      1. CV = EV–AC = 150萬–160萬=-10萬(超支10萬元)
      2. CPI = EV/AC = 150萬/160萬=0.94 (每花一塊錢僅達成0.94元的績效)
      3. SV = EV–PV = 150萬- 200萬=-50萬(進度落後50萬元的差距)
      4. SPI = EV/PV = 150萬/200萬 =0.75(進度績效僅達75%,相對落後了25%)
      5. 就以上的績效資料,可以得知目前專案的情況並不樂觀,專案經理與團隊應該優先找出造成專案進度落後與成本超支的原因,並加以改善
    • 某個機房建設專案預計一年完成,總預算為1,200萬元,目前專案剛過了第二個里程碑,PV是660萬元,完工率達到60%,總預算還剩下400萬元,請判定此專案的成本績效指標CPI與進度績效指標SPI為何?
      1. 藉由專案的描述可以認知PV = 660萬元、EV = 60% * 1200萬 = 720萬元、AC = 1200萬–400萬 = 800萬元
      2. CPI = EV/AC = 720萬/800萬 = 0.9(成本績效僅達90%)
      3. SPI = EV/PV = 720萬/660萬 = 1.1(進度超前10%)
      4. 就以上的績效資料,可以得知專案目前進度超前,但是成本超支,所以,專案經理與團隊應該針對成本超支部分進行檢討並找出根本原因進行解決
    以上是針對專案實獲值技術的公式與應用說明,我個人誠心覺得實獲值技術(EVT)對於專案績效的監控是強而有效的工具,而且在應用上相對簡單也並不複雜,可惜的是目前有應用實獲值技術進行專案績效監控的公司並不多,這也是我們可以持續努力推廣改善的地方。希望這一期的實獲值技術可以在專案實務操作上給您帶來實質性的幫助,如果您有任何專案管理的問題也歡迎來信討論。下一次我們將繼續展開另一個專案管理主題系列,來與各位相互探討,敬請期待!

作者:袁明義 / SGS PMP專案經理